絕世唐門漫畫 判斷需求的正確性——需求相對論

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我們將每周使用互聯網至少1小時的中國公民稱之為中國網民,截至2020年3月,中國網民規模為9.04億,較2018年底增長7508萬,互聯網普及率達64.5%;手機網民規模達8.97億,網民使用手機上網的比例達99.3%。

數量足夠多時,在小的個體也是一個群體,顯然,我國網民的數量已經足夠多了,所以,每一個看似個體的需求,背后都存在一個特殊的用戶群體。

似乎所有的需求都能滿足一部分用戶的痛點,似乎所有的需求都是合理的,是存在必要性的,也都是應該做的。

但,產品經理不是神,產品的研發團隊也不是神,我們無法滿足所有人的所有期望。

微信之父張小龍曾在2019年微信公開課提到一個感嘆:

需求是互斥的,總是在滿足一部分用戶的同時,傷害一部分用戶,對于被傷害的用戶而言,取消該需求,就是他們的需求。

有人喜歡,也就有人抵制,隨著用戶規模的增長,喜歡和抵制的沖突感也會越來越激烈。

如果完全站在用戶的角度理解需求,服務用戶的痛點,滿足用戶的需求,就會如張小龍所說,產品團隊將什么都做不了。

所以,產品從業人員需要換一個角度去看待需求,不妨思考一下需求對產品的價值,以及,需求對產品經理的價值。

誰是總監

不想當將軍的士兵不是好士兵,不想當總監的產品經理也不是一位好的產品經理。

相信每一位產品經理都有一個總監的夢,畢竟產品總監所擁有的權限和職能才能更好的掌握一款產品的發展,實現我們自己的理想。

但,怎么樣才能成為產品總監呢?

這個問題不妨換一個思考角度。

假如你是CEO,你會任命什么樣的產品經理作為產品總監?

“芒果好物”是一款生鮮電商APP,公司于2016年成立,產品于2017年上線,截止2020年,已經發展了5年,現在擁有500萬注冊用戶,每個月的訂單數量是150萬單,每月交易額達到了3000萬。

產品團隊原本是五人的配置,一位產品總監,兩位高級產品經理,兩位普通產品經理,但是因為個人發展的因素,產品總監年初離職了,現在的產品團隊僅剩4人,并且沒有產品總監。

創始人決定從兩位高級產品經理里,選擇一位,讓其擔任產品總監的職務,這個崗位十分重要,在被賦予更多資源的同時,也會被給予更大的期望,同時,這個崗位帶來的風險也極大,一旦總監的決策出現了錯誤,不僅僅會導致虧損,嚴重的情況,可能直接導致公司破產。

為了更慎重的做出選擇,創始人將候選人入職后的重要履歷記錄在兩份文件里,以便能更好的進行判斷。

文件A

張三,高級產品經理,8年產品從業經驗,2016年入職,在公司任職的時間超過4年,是元老級員工,自入職以后,經常自主加班,996是他的工作常態,在2018年,2019年的年度貢獻里,獲得了兩次年度最勤奮獎。

現在的產品里,有很多需求都是由張三提出,也是由張三完成的,可以說張三是產品團隊里最了解這款產品構造的人。

用戶端的商品詳情頁,購物車,支付流程,訂單模塊等功能模塊,以及后臺管理系統的商品管理,訂單管理,用戶管理等等業務模塊均是張三的作品。

文件B

李四,高級產品經理,5年產品從業經驗,2019年入職,在公司任職的時間超過1年,自入職以后,只在要求加班的時候加班,極少主動加班。

現在的產品里,只有少數需求是由李四提出并完成,工作中,關于業務,關于產品內部的設計構造經常需要詢問張三才能完成工作。

2019年,年底,李四設計了一個年貨節,從產品到活動一手操辦,整個活動持續了45天,活動期間內,產生的訂單數量達到了1500萬,交易額超過了4個億。

實際上,年貨節之前,產品每個月的訂單數量只有60萬,年貨節結束以后,2020年每個月的訂單數量都有150萬,這個活動對產品的正面影響依然在產生效應。

你認為,芒果生鮮的創始人,最終會任命誰擔任產品總監呢?

為什么會任命 “他” 擔任產品總監呢?

產品經理的身價

每個行業都有一個衡量身價的核心指標,有的是以累計值來衡量身價,有的是以平均值來衡量,核心指標越高,身價也就越高。

用來衡量產品經理身價的核心指標則是“最大值”,在從業者過往經歷當中,取得的最大成就。

有的產品經理只有1年產品經驗,在這一年里,其所設計的產品獲得了1000萬用戶,有的產品經理有十年產品經驗,在這10年經驗里,最大成就是一款50萬用戶規模的產品。

前者的經驗遠不如后者,最大成就卻遠勝于后者。

突出的“最大值”成就了一批年輕的產品總監,同樣的,豐富的從業經驗也成就了許多高級產品經理,前者是后者的leader。

對于互聯網而言,產品經理是最接近商業本質的行業之一,

我們所關注的三要素,實際上,就是企業所需要關注的三要素。

  • 產品的需求,對應了企業關注的市場需求
  • 產品的成本,對應了企業支付的現金成本
  • 產品的收益,對應了企業獲得的商業收益。

假設每位研發的薪資是20000元每月,一個需求需要4位研發,共同投入一周的時間,那么,該需求的實施,就意味著產品經理代表企業投入了20000元現金成本(人工成本)。

產品經理就像是CEO的代言人,代替CEO,行駛一定額度的資金使用決策權,投入一定的現金成本,實現某一個市場的需求,最終讓企業獲得收益。

若是需求取得的收益遠遠大于成本的支出,就會讓企業實現盈收,有的需求甚至可以讓企業的商業價值翻倍增長。

若是取得的收益遠低于實際支付的成本,也就意味著會讓企業產生虧損,持續的虧損則會讓企業面臨破產的危機。

CEO所追求的便是“最大值”,讓產品被更多人使用,成為行業第一,或者壟斷一個行業。

作為代言人的產品經理,也被賦予了極大的期望,能否幫助產品實現規模的激增?能否幫助產品實現行業第一?能否帶領產品實現壟斷優勢?

與期望相呼應,證明“能”或者“不能”的,就是我們已經具備的“最大值”。

曾經做過千萬用戶的產品,就證明了能夠將產品做到千萬用戶規模,曾經做過百萬用戶的產品,就證明了能夠將產品做到百萬用戶規模。

曾經做過的產品,如果只是上線投入使用,數據量級停留在數千,甚至數百時,只能證明能夠做產品,無法證明能將產品做成功。

產品職業后期的競爭,既不是從業時間,也不是需求數量,而是已經取得的最大值,數值越高,競爭力越強。

同時,最大值也是我們的身價,最大值越高,身價也就越高。

問題在于,如何提升自己的“最大值”,怎么樣才能形成自己的成功案例。

做正確的事遠勝于把事情做正確

現代管理學大師,彼得·德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書中指出,“做正確的事,遠比正確的做事重要”。

什么意思呢?

做一個正確的需求,帶來的價值,遠勝于將一個需求做正確,前者是策略,后者只是執行。

用戶對某件商品產生興趣以后,即時給到一張優惠券,減少用戶的思考時間,就是一個正確的需求。

不考慮用戶對商品的興趣,單純的實現了“無漏洞,無BUG”的優惠券功能,就是將需求做正確。

用戶對商品沒有興趣,甚至沒有意識到商品的吸引力,即使是1折的價格,訂單的轉化率也會極低。

遺憾的是,大多數從業者的主要工作內容,是將需求做正確,提升的僅僅是執行的效率,做的需求數量越多,不代表價值就越高,做的需求速度越快,也不代表價值就越高。

很多經驗豐富,但缺少成功案例的產品經理,也是因為過度關注“將需求做正確”,從而忽略了“做正確的需求”,導致成為了“經驗豐富”的產品經理,而不是“優秀”的產品經理。

價值的提升,取決于需求是否正確,正確的需求,即使做的極慢,即使數量極少,也依然具有極高的價值。

而錯誤的需求,就像是“0”,“0”乘以任何數都等于“0” ,數量的增加,與速度的增加對于“0”而言,都沒有意義。

決定價值的,始終是需求的正確性,只有做正確的需求,我們才能借助需求的價值,實現自我價值的增加,擁有自己的成功案例。

關鍵點,就在于辨識需求的正確性。

需求相對論

正確的需求,才是有價值的需求,但“正確”是一個主觀概念,甲認為正確的,乙也可以認為是錯誤的,我們幾乎無法達到關于正確的共識,也就無法有效判斷需求的正確性。

幸運的是,這個觀點,反過來也同樣成立,即“有價值的需求,才是正確的需求。” 現在,用來衡量需求的是“價值”,而“價值”是一個足夠客觀的概念,高價值的需求,就是正確的需求,低價值,甚至沒有價值的需求就是錯誤的需求。

我們可以通過衡量需求的價值,進而判斷需求的正確性,所使用的方法,就是“需求相對論”。

  • A需求能帶來100新增用戶的需求,但是,我們無法判斷A需求是高價值還是低價值。
  • B需求能帶來10000新增用戶的需求,我們也無法判斷B需求是高價值還是低價值。

如果將兩個需求進行對比,就能夠得出A需求是低價值,B需求是高價值。

需求相對論的出發點就在于“采用需求的相對價值,代替需求的絕對價值,通過對比的方式,衡量需求之間的價值高低差異,進而鎖定高價值的需求,過濾低價值的需求。”

構成需求相對論的三個概念就是“相對參考系”,“相對價值”,“相對期望值”。

1. 相對參考系

處于不同參考系的需求,無法進行對比

處于相同參考系的需求,才能進行對比

每一個需求都存在多個參考系,分為弱點參考系,普通參考系,最優參考系。

如果產品的目標參考系相對于需求,是一個弱點參考系,該需求變應該被淘汰。

如果產品的目標參考系相對于需求,是一個最優參考系,該需求就可以進行價值高低的判斷。

2. 相對價值

當需求單獨存在時,不具備價值高低的屬性。

只有將需求與另一個需求進行對比時,才會體現出價值的高或者低。

若是沒有與之對比的需求,就需要與期望值進行對比。

3. 相對期待值

期望值的設定,可以幫助產品經理挖掘高價值的需求,避免陷入低價值需求的忙碌當中。

將需求的價值與產品的期望值進行對比,符合期望值的便可以做,遠低于期望值的則不應該做。

期望值有三種錯誤的設定方式:無期望,低期望以及過度期望。

同時,設置期望值的方式則包含了基礎期望,理想期望以及杰出期望。

基礎期望爭取更多的挖掘時間,理想期望則是增加更多的可支配資源,杰出期望則是產品從業者的最大成就,也就是我們的成功案例。

需求相對論存在的意義,是為了幫助產品經理對需求進行辨識,讓我們具備需求價值的識別能力,避免長時間停留在低價值需求當中,核心意義,則是我們的時間分配。

當我們挖掘到杰出需求時,能夠將更多的時間投入到該需求當中,才能抓住機會實現個人身價的提升。

當我們挖掘到的需求,只是符合基礎期望的需求時,也是在給我們敲響警鐘,應該將更多的時間投入到符合理想期望的需求當中。

思考題

現在,嘗試將需求相對論的方法應用在實際的工作場景當中吧。

有一款資訊產品,累計注冊用戶100萬,每日活躍用戶10萬,每日新增用戶1000。

再一次需求評審的過程中,產品團隊提出了三個需求,等待優先級的判定:

  • A需求:可以讓每日活躍用戶從10萬增加至13萬
  • B需求:可以讓每日新增用戶從1000增加至3000
  • C需求:可以讓每日新增用戶從1000增加至4000
  • D需求:可以讓每日新增用戶從1000增加至1萬

你是產品總監,嘗試根據下列的場景,思考在特定場景下,如何設定需求的優先級,如A>B>C>D

場景一:老板想要提升新增數據,請選擇合適的需求優先級,先做什么,再做什么。

場景二:老板想要提升新增數據,現在就需要交付給開發實施,但是C需求還沒有考慮清楚,此時,應該先做什么,再做什么。

場景三:這是下一個季度的規劃,時間比較充裕,一個月后才需要交付給開發實施,此時,應該先做什么,在做什么。

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#專欄作家#

枯葉,微信公眾號:枯葉咖啡館。人人都是產品經理專欄作家。9年經驗產品經理,3年產品總監經驗。擅長數據增長,商業模式。曾孵化過千萬級用戶規模的創業產品

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