黃金樹 五個方面,帶你重新認識SaaS

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黃金樹

01 為什么要重新認識SaaS

怎樣的SaaS才是成品?一個合格可銷售的SaaS產品,應該做成什么樣?

SaaS不好賣的原因很多,我想揭示的核心問題是:由于SaaS銷售者認為的價值受益者不對,呈現的業務價值是殘缺的和沒有量化的(這一段翻譯過來大意是:你的SaaS對誰有用?有什么用?有多大用?),這些才是SaaS不好賣的根本原因。

現在我們需要把SaaS銷售問題和產品問題結合起來考慮,也就是從產品的外部表現回歸到產品內部;從深層次理解SaaS產品的產品觀、價值對象、價值主張和價值量化這幾個問題。

因為按照SaaS的既有認知,這些問題基本無解,所以有必要重新認識SaaS。

現在ToB和SaaS的范圍太廣了,即使在一個專業群里,聊不到一刻鐘也就散了,因為大家所說的ToB都沒有什么交集。

所以,在討論這些問題之前,我們必須首先界定和對齊這里所指SaaS的范圍,也就是找到一個能夠共同理解的SaaS模型,以確保大家所說的SaaS是同一個SaaS。

02?SaaS的劃分

對于SaaS有好多種分類方法:有按照工具型和交易型分的,有按照水平和垂直分的,還有按業務領域分的。

這些分法各有上下文關聯或分類前提。以我們討論的前提,這些分類因為有交叉關系,所以都不能用。我們用SaaS產品的業務復雜度來劃分,如圖所示。

這個分法純粹是為了界定的目的,并不需要精確和量化就能判別。

圖中左側低復雜度區域的SaaS,雖然它們也是為企業所用,但本身不帶業務;它們并不適合歸類到真正意義上的ToB產品,而更偏向于個人使用的ToC工具。

所以有人據此得出結論,所有ToB最后都是ToC的。實際上,這個說法只對低復雜度的SaaS適用。

低復雜度區間內的SaaS大部分屬工具型,它們通常客單價比較低,甚至是免費。同時因為總有同類免費SaaS的干擾,所以這種SaaS雖簡單但并不好變現。

但這類SaaS因為其業務門檻不高,所以經常成為SaaS的技術創業者或互聯網大公司進入ToB的入口。

再看右側的最高復雜度的SaaS,這個復雜度區間的SaaS與其說是產品,不如說是用SaaS做的項目;通常還會有二開和本地化部署需求。

因為這種項目沒辦法復制,會限制SaaS的規模化和增長;所以,它們也不是SaaS公司的菜。

剩下的中間一段,就是我們要討論的SaaS目標產品模型。

之前講到的如銷售方法、客成模式、續費措施,也只是針對這個復雜度區間的SaaS產品模型才可能有效。

03 SaaS的業務特征

不難觀察到,我們劃分出來的這類SaaS產品最重要的特征,就是它們都專注于某個具體的業務。

這一點在國內SaaS產品體現的還不十分明顯;如果研究美國SaaS產品圖譜,細分業務特征表現的非常明顯。

“專注于具體業務”這件事非常重要,因為它是SaaS創業的基礎和前提。如果業務領域選錯了或者過于窄小,SaaS創業就不會有未來。這其實是一個非常大的SaaS創業風險。

選擇SaaS的業務領域,其實就是選定一個利基市場。這里利基的意思并不是窄小,而是專注的意思。

因為SaaS領域從來就沒有什么護城河,而選擇一個利基市場創業的好處,就是不需要護城河。

美國SaaS公司在創業之初,在尋找利基市場這件事上,都是花了很大工夫。這在它們的創業經歷中都能看出。

而國內SaaS公司通常沒有或較少經歷這個過程,基本都是直接復制美國SaaS的“賽道”。這不能保證復制過來的賽道,在國內企業服務領域還是個利基市場,甚至可能找不到對應的市場。

SaaS創業沒有成功,絕大多數都是由于沒有選對業務或利基市場。

04 SaaS的產品特征

在前面文章中有說到:SaaS產品應該有兩個維度,一個是功能的維度,另一個是業務績效的維度。

功能維度和績效維度通過解決方案相關聯,如圖所示。

需求角度描述就是:企業客戶除了有業務功能的需求外,更有對績效方面的需求。基于這兩個需求維度做出的解決方案,才真實反映客戶要用SaaS的真實意圖。

下面用餐飲SaaS的例子(注意只是一個示意,不保證正確和完整),說明餐飲SaaS的功能維度、績效維度和解決方案的具體含義。

因為SaaS產品的功能維度很容易理解和掌握,所以國內SaaS基本上都是單一功能維度,因此大部分SaaS產品看起來都差不多。

掌握SaaS的兩個維度,對于銷售成功至關重要。銷售員要么只講產品功能,有時也會提及價值,只是未經量化的價值聽起來比較空,因為缺少了績效維度的支持。

實際情況是,對于公司管理層或業務領導,他們壓根就不關心業務是如何操作的;他們只關注SaaS能否幫助其提升績效;以前常說的信息化是一把手工程,從績效層面理解也是合乎情理的。

05 ToB的產品觀

一些外圍產品經理和投資人,張口閉口都是C端、B端的;言外之意,C端都做成了,B端怎么就這么沒長進?

也許他們的眼界,只限于那些低復雜度的SaaS產品,認為那就是SaaS的全部。因為那些ToB產品的確與ToC非常相像,稱為B端也沒毛病。

實際上,對于真正的ToB,根本就沒有“端”的概念。這并非只是一個概念之爭,而是一個SaaS產品觀的問題。

ToC之所以有端的概念,是說只要有一個產品,就有消費者,也就是用戶。產品與用戶之間的關系,是消費與被消費的松散關系。

而對于一個ToB的SaaS服務,與ToC特別不同的是,SaaS與組織之間的關系,并非是提供者與消費者之間的松散關系;而是說,SaaS本身就是企業架構中的一個不可分割的組成部分,具體說,SaaS是組織的信息資本。

所以,ToB沒有端的概念,因為SaaS作為企業信息資產與組織原本就是一個整體。其內部只有調用關系,而沒有明確的用戶。

我們為什么非要把“B端”和“無端”掰扯清楚?因為兩種不同的產品觀,代表完全不同的產品、銷售和服務的策略。

以傳統的產品觀看,把SaaS當作一個向B端銷售的產品;SaaS的賣點只能是功能維度上的內容,再加上一些口述價值。

只是因為買方是企業,所以才說自己是做ToB的;其實就整個過程而言,這種ToB跟ToC的區別不大,只是ToB這條路走得更加艱難,產品更難賣。

以對SaaS的重新認知和ToB的產品觀來看,SaaS銷售者并不需要向任何端賣東西,因為他們不是銷售,而是企業業務績效改進的顧問或教練。他們知道企業購買SaaS服務,并不是為了提升員工的體驗,而是借助SaaS執行和改進組織的業務績效。

因為績效的改善結果必須是可衡量的,此時的SaaS賣點就不是功能維度,而是績效維度在起作用。SaaS的交付只是在組織內部設置了一個幫助績效改進的工具。

同樣,客成人員的職責也不是催收續費,而是幫助和引導客戶實現、驗證和量化業務績效。

無論采取什么策略,最后的績效評價這關都是繞不過去的。用前面那個餐飲SaaS的例子,如果不能提升到客率、上座率,也不能提升坪效和人效,客戶為什么要買這么一個SaaS?

所以說,任何企業都不會為無效果的服務買單。

最后總結,理解ToB的產品觀和重新認識SaaS;對于SaaS的業務、銷售和服務都有十分重要的意義。

 

公眾號:To BeSaaS,從生意的角度理解SaaS。

來源:https://mp.weixin.qq.com/s/HWNkeLworjZsLI87jPKKXQ

題圖來自 Unsplash,基于 CC0 協議

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